一、先有组织，还是先有流程
问一个公司：组织架构图和流程图，哪个先有？
多数公司的答案是组织先有。部门先划好，岗位先定好，然后让流程去适应组织——流程图绕着组织画，哪里是部门边界，流程就在哪里断开。
这是本末倒置。流程是业务的载体，业务从客户那里来，客户要的是结果，结果靠流程产出。组织只是把干活的人分成了组，方便管理。先有河，后有河道——河是流程，河道是组织。河道应该跟着河走，让河水改道去适应河道的形状，只会泛滥。
这一篇讲清楚一件事：组织怎么跟着流程走，从职能组织转成流程化组织，需要动什么、怎么动、会踩什么坑。
二、先有河，后有河道
流程和组织的关系，可以概括成一句话：高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程。
什么意思？一家公司的价值创造模式，决定了它需要什么样的组织。卖标准品的公司和做项目交付的公司，组织长得完全不一样：卖标准品靠规模，组织要集中化、一体化运营；做项目靠响应，组织要终端为王，听得见炮声的人做决定；研发型企业靠创新，组织要哑铃结构，两头大中间小。价值创造模式变了，组织必须跟着调。
顺序是这样的：先想清楚价值怎么创造，再调组织，然后才定流程文件。反过来，流程文件定了，组织调整了，岗位职责、绩效、薪酬、人员技能，全部要连锁跟着调。流程变、组织变、机制不变，等于没变。
流程的设计也分两层：管控活动的设计加专业活动的设计。管控活动决定管多严、怎么批；专业活动决定活怎么干得专业。两层分开设计，流程才不会变成一堆审批。
再看企业的三层结构：最上面是战略控制层，管方向和决策；中间是流程执行层，管业务怎么跑；最下面是支撑层，管平台和资源——ERP、CRM、会议管理、经营分析、预算考核，都在这一层。流程执行层是核心，控制层定规则，支撑层供弹药。三层各司其职，组织才不会乱。