一、先看一家公司的三个十年
一家公司从几个人创业，到几千人、几万人，再到上市，要经历什么？
第一个十年，靠老板。公司小，人少，老板喊一声，全公司都听得见。事情怎么干，都在老板脑子里，干得好干得坏，老板一眼就看得出。这时候流程没什么用，甚至写了流程反而是累赘——事情还没定型，写下来的第二天就过时了。
第二个十年，靠组织。公司大了，部门多了，老板喊不动了。销售管销售，研发管研发，生产管生产，每个部门都有自己的目标。这时候问题开始出现：销售说研发慢，研发说销售乱接需求，生产说别吵了，货都排不过来。老板发现，自己成了救火队长，天天在部门之间协调。
第三个十年，靠体系。公司发现，光靠能干的部门和能干的个人，撑不起更大的规模。个人能力再强，走了就带走了；部门配合再顺，换两个人就乱套。这时候公司才真正开始认真做流程——把优秀经验固定下来，把部门之间的协作方式定下来，让公司不依赖任何一个人也能转。
这不是哪一家公司的故事，是所有长大的公司都要走的路。华为走过，而且走得最彻底。
二、华为1998年那个著名的决定
1998年，华为做了一件当时很多人看不懂的事：花天价请IBM来给自己做流程变革，引入IPD（集成产品开发）流程体系。
为什么说天价？数百名IBM咨询顾问进驻华为，按当时的价格，这笔咨询费放在今天也是天文数字。更关键的是，当时华为自己也有流程，也有研发体系，为什么还要花大价钱请外人来重做？
任正非说了句著名的话：