DSTE（上）——战略制定：BLM模型与五看三定
本系列共15期 · 本期为第2期（DSTE板块·上篇）
一、一个"正确的战略，错误的时间"案例
2002年，华为做出了一个在今天看来极为明智、在当时却差点让公司翻船的战略决策——进军国际市场。
这里面有一个故事。华为在2000年左右的国内运营商市场已经做到了一定规模，但天花板出现了：国内电信投资在1999~2001年达到高峰后开始回落，市场增长空间越来越小。任正非判断：华为必须走向全球市场，否则五年后就会触顶。
当时华为内部有两种声音：一种认为"我们连国内市场都还没吃透，去国外就是送死"；另一种认为"国际巨头已经进入中国了，我们不去打它们的老巢，它们就会在自家门口把我们灭掉"。
这个战略方向本身后来被证明是对的——华为今天70%以上的收入来自海外。但执行过程极为惨烈：2002年华为首次出现营收下滑，国际市场第一年几乎颗粒无收，现金流告急，公司不得不把员工股票分红降到历史最低。很多人在那一年离开了华为。
问题出在哪里？不是方向错了，是"要不要做"和"怎么做"之间差了十万八千里。
- 选择了哪些目标市场？——当时华为的策略是"遍地撒网"，全球几十个国家同时推进，资源极度分散
- 用什么产品去打？——华为把国内成功的产品直接搬到海外，忽略了海外运营商对认证、标准、本地化服务的不同要求
- 用什么方式去打？——靠关系型的销售模式去攻欧美市场，忽略了当地市场对品牌和合规的重视
- 投入多少、多久见效？——没有清晰的投资回报预期和退出门槛
这个故事告诉我们什么？ **方向大致正确 ≠ 战略制定到位。**2002年的华为已经明确知道"要国际化"，但没有一个系统化的方法去回答"国际化的具体目标是什么、选择哪些国家、用什么产品、投入多少资源、什么时候撤"。这种"大方向对了，但细节一塌糊涂"的现象，在今天绝大多数企业的战略制定中仍然普遍存在。
这次教训直接推动了华为在战略管理方法论上的升级。2002年之后，华为引入VDBD（基于价值的业务设计），2005年启动803战略规划流程规范，2009年引入IBM的BLM模型，到2012年引入BEM——一条清晰的方法论演进路径就此形成。
我们今天要讲的DSTE战略管理体系，就是在这些方法的基础上逐步成型的。
二、先回顾：DSTE的四大阶段
在第1期我们已经知道：DSTE是使能流程（不是执行流程），它的定位是"司令部"——制定方向、分配资源、监控执行。
DSTE由四个阶段构成一个完整的年度循环：
| 阶段 | 时间窗口 | 核心任务 | 核心工具 |
|---|---|---|---|
| 阶段一：战略制定（SP） | 每年4月~9月（约6个月） | 制定3~5年的中长期战略规划 | BLM模型、"五看三定" |
| 阶段二：战略解码（BP） | 每年9月~12月（约4个月） | 将SP分解为下一年度可执行的经营计划和预算 | BEM模型、PBC |
| 阶段三：执行与监控 | 全年滚动 | 按月度/季度跟踪战略执行情况 | 经营分析会、一报一会 |
| 阶段四：评估与复盘 | 每季度+年末 | 审视战略进展，调整方向 | 战略复盘会、健康度审视 |
本期我们深入讲第一阶段——战略制定（SP）。这是DSTE最核心、也是信息量最大的一个阶段。后续第3期再讲剩下的三个阶段。